給与制度の改定・整備にあたり大切な５つのポイント

給与規程、賃金規程において給与の支給基準を検討する場合、最も重要なものはやはり基本給となります。

基本給は給与の最も大きな割合を占める土台となる部分です。

この基本給でカバーできない特別な要素があり、会社としてその特別な要素に対して給与を出してあげたいという場合に、基本給を補完する意味で支給基準・要件を満たす特定の対象者に限定して支給されるものが「諸手当」です。

人件費の枠、限度は会社ごとに大よそ決まってくるため、基本給と諸手当については基本的には配分の問題となります。

弊社が今までに相談をよく受ける諸手当の例としては、次のような手当があげられます。

• 家族手当
• 住宅手当
• 職務手当
• 資格手当
• 役職手当
• 技能手当
• 皆勤手当
• 固定残業手当

諸手当については、法律に違反しない限りにおいて、会社が自由に定めてもいい部分であり、その会社の独自性・色がでてくる部分でもあります。

・どんな会社にしていきたいのか？

・どんな人を手厚く処遇したいのか？

そういったことを、給与制度に反映させて、しっかりと賃金規程に明記し制度を整備していくことも経営者の仕事です。

上記の残業代と貢献度のギャップを少しでも解消するために生まれたのが、一定の残業代を固定給として見込む固定残業手当です。

ただし、この固定残業制度も万能ではなく、管理が複雑になる、採用面であまり良いイメージがないといったデメリットもあるため、一概に導入した方がいいとも言えません。

残業代に関する別の考え方としては、月給だけではなく、残業代と賞与を含めた年収ベースでその人の貢献度と給与を決定していくということも考えられます。

賞与が基本給の何か月分、などのように毎回決まった額を支給するような会社もあれば、支給の都度、査定を行い支給額を決定する会社もあります。

この賞与査定において、残業時間と成果・パフォーマンスを含めた「生産性」の指標を評価項目に組み込めば、理論上は年収ベースであれば、ある程度の調整が可能になります。

ただ、この場合は、労使ともに納得感のある、客観性の高い評価制度、査定方法の構築が必要になってきます。

そうなると、給与制度と合わせて人事評価制度の導入やアレンジを検討されることも１つの対応策となります。

給与制度、賃金規程の整備を行う上で、残業代を含めた年収をどのようにとらえるか、管理していくかは、働き方改革が叫ばれている昨今、ますます重要になってきています。

今から数年前、ファーストフード店マクドナルドの店長は残業代の要らない管理監督者なのか？という裁判があり、一時期労働基準法の管理監督者に対する話題が大きく取り上げられました。

※裁判の結果は店長は管理監督者とは認められず、残業代の支払いが必要とされ和解

残業代を考えるうえで、ここで改めてこの管理監督者についてもご説明します。

弊社の顧問先でも、昇給・昇格を検討する際に、もっと経営側のことを考えて部下の育成をして欲しい。マネジメントの意識を持たせるために管理職に上げたい。

そういった声が経営者から寄せられます。

労働時間によらず、成果・業績に応じて管理職は給与を決めたい。経営者の考えは理解できます。

しかし、部長や課長の役職を与えたからといって、実際の業務はプレイヤーの仕事ばかりやっているようなケースでは管理監督者とは認められない可能性が高いと言えます。

そのため、役職者を安易に「管理監督者」として取り扱うことは、労務管理上大きなリスクになります。

なお、管理監督者として認められるかの判断基準は主に次の４つになります。

この４つの基準を総合的に判断してＯＫかＮＧかが判定されます。

冒頭お伝えした通り、諸手当はオプションです。なくてもいいし、あってもいいです。

ただ、あまりにも適当に諸手当を増やすと管理が大変になるため増やし過ぎるのも問題です。一般的な中小企業では３～５種類ぐらいが相場です。

もし、自社の諸手当が１０種類以上ある場合は既に機能していない諸手当がある可能性も考えられるので、諸手当の整備を検討した方がいいと言えます。

諸手当がないということはそれだけ給与体系がシンプルという強みとも言えます。

逆に、諸手当を作るメリットとしては、福利厚生の充実という側面もあり、求人募集の際でのアピールや社員満足度の向上といった強みもあります。

結局、どちらがいい、悪いというものではなく、社員としては、月給合計でいくらなのか、年収合計でいくらなのかということを気にしているとも言えます。

いずれにしても、基本給、諸手当ともに定義や支給基準を賃金規程等で明確にして、支給要件に該当すれば支給する、該当しなければ支給しないという明確なルールを作り、実際にそのルールを守ることが必要となります。

• 賃金規程に規程されていないのに、適当に支給されている手当がある
• 社長が適当に支給基準をころころ変えて賃金規程が形骸化している
• 賃金規程の支給基準がそもそも曖昧な表現になっている

中小企業ではこういったケースが多々あります。自社の賃金規程を良く見直して、今の会社の実態に合っているか、わかりやすいか確認してみて下さい。

給与制度、賃金規程のルールが不十分、または運用ができておらずトラブルになるケースをご紹介します。

ここでは、最もポピュラーな手当でもある家族手当の事例をご紹介します。

＜家族手当の支給をめぐるトラブル事例＞

１、収入確認がずさんで、実は扶養をはずれていなければいけないのに、本人からの申告がないため不当に家族手当の支給を受け続けるパターン。

⇒現状は税務署のチェックで後日判明し、追徴課税がなされるのが一般的です。今後はマイナンバーで扶養家族の収入もすぐにチェックされ即座にバレる時代がくる可能性も考えられています。

２、支給基準があいまい、または賃金規程がない会社でどこまで支給すればいいか迷う、または人によって出す出さないを決めてクレームになるパターン。

⇒簡単なものでいえば、限度人数・限度額を決めていないといったことや、扶養家族と一口にいってもどの家族・親族までだすのか、同居の有無は必要なのかなど細かい論点は多いといえます。

良いか悪いかは別にして、規程としてよく見かけるのが、その内容も分からずに「所得税法の扶養認定基準」、「健康保険法の扶養認定基準」を支給基準としていること。基準が問題ではなく、実際のこれらの認定基準をよく理解した上で、基準を決めれば何ら問題ありません。

３、社員本人が夫の場合で、妻の収入が扶養家族の範囲内だと思っていたが、年末調整時の計算で実は超えていたことが判明した場合に、当年分の既払い分の扱いをどうするかで揉める。

⇒一般的には、その支給額は不当に得られた金額と考えられます。賃金規程でそういった場合は返還する義務を書いておけば問題ありませんが、会社によっては来年分から支給停止にすることも考えられます。この辺りは規程で会社に有利なようにするか、社員に有利なようにするかのさじ加減の調整ができる部分と言えます。

４、支給対象になった場合、支給対象外となった場合の申請のし忘れなどによるクレーム、トラブル。

⇒これは賃金規程の内容をきちんと作成していても、ルールが周知徹底されずに起こるパターンです。就業規則や賃金規程で給与制度のルールを作っても、社長のデスクにしまいこんでしまうような会社に起こりがちです。